Derňewler

Näme üçin ABS ornaşdyrmalaryň 40%-i şowsuz bolýar

Bilermenleriň bahasy boýunça, Merkezi Aziýada ABS taslamalaryň 40%-den gowragy şowsuz. Alty sistematiki sebäp.

Bu seýrek däl — bu kada

40% şowsuzlyk sebit kadasy. Aç-açan ýagdaýlar seýrek: banklar şowsuzlyklary ykrar etmegi söýmeýär, integratorlar ony “skoupy düzedilen üstünlikli taslamalar” hökmünde görkezýär. Ýöne soňky 10 ýylda GDA we Merkezi Aziýa boýunça anekdot maglumatlary ýygnalsa, suraty aýdyň bolýar — her üçünji ýa-da dördünji ýadro çalyşmak taslamasy ýa asyl meýilnamadan uzakda gutarýar ýa-da yza dolandyrylýar.

Esasy sebäp umumy — bank ýetişginliginde, vendorda däl

Ähli alty sistemli şowsuzlyk sebäbi birine gelýär: bank ýadrony güýçden däl, gowşaklykdan çalşyrmaga karar berýär. Gowşaklyk önüm syýasaty resmileşdirilmedik bolanda, maglumat hapa bolanda, IT-topary taslamany dolandyryp bilmedik bolanda we biznes jogapkärçiligi IT-a ýükläninde görünýär. Şeýle ýagdaýda islendik ýadro — Temenos ýa-da öz işläp düzmesi — şol bir diwarlara dabaralar.

Aslynda näme işleýär

Dogry tertip banklar adatça edýän işiniň tersine. Ilki — işleýän ýadro töwereginde tertip ornatmak: prosesleri awtomatlaşdyrmak, maglumaty arassalamak, önümleri resmileşdirmek, dolandyryşy gurmak. Bu 6-18 aý wagt alýar we maksat täsiriniň 60-70% berýär. Diňe şondan soň ýadro çalyşmagyny manyly meýilleşdirmek mümkin, eger ol entek hem gerek bolsa — we köplenç indi gerek däldigi anyk bolýar.

CTA

Eger ýadro çalyşmak taslamasy eýýäm işe goýberlen we şowsuz gidip barýan bolsa — saklap garaşsyz audit geçirmeli. Eger diňe ara alyşylýan bolsa — dogry birinji ädim bank ýetişginlik audity, vendorlardan teklipleri soramak däl.

Как это проявляется в жизни

Банк подписывает контракт на замену АБС за $10-50 млн, назначает сроки 18-36 месяцев, начинает проект с амбицией. Через полтора года — просрочка первого релиза, пересмотр бюджета на 30-50%, конфликты с интегратором, часть функциональности не покрывает реальные сценарии, а когда дело доходит до миграции данных, обнаруживается что справочники дублируются, а кредитные продукты описаны по-разному в разных системах. В худших случаях банк возвращается к старой АБС и списывает бюджет на убытки.

Почему так получается

Корневая причина не в вендоре и не в интеграторе. Провалы внедрения АБС в регионе имеют шесть системных причин, и каждая из них коренится внутри банка. Выбор платформы сделан по бренду, а не по требованиям. Кредитная политика и продуктовые правила не формализованы — и проект внедряет то, чего нет. ИТ-команда банка слабая и зависит от вендора в решениях, которые должна принимать сама. Данные в легаси-системах грязные, а миграцию начинают в конце проекта. Бизнес-заказчики не включены в управление проектом — решения принимают ИТ. И главное — банк пытается заменить ядро под предлогом решения операционных проблем, хотя ядро работает, а проблемы живут в процессах вокруг.

Что обычно пробуют — и почему это не помогает

Выбрать «проверенного вендора» — будто бренд снимает риск. Не снимает: рынок СНГ и ЦА полон историй сорванных внедрений Temenos, Oracle, Diasoft
Нанять «сильного интегратора» — но интегратор не заменит отсутствующей внутренней ответственности и слабой постановки задачи
Пойти в методологию Agile — хотя АБС по природе каскадный проект с длинными зависимостями, и «гибкость» без базовой дисциплины усугубляет проблему
Урезать scope до «MVP АБС» — не работает: банковское ядро либо закрывает минимум регуляторики и учёта, либо нет, промежутка не существует
Сменить интегратора в середине проекта — почти всегда хуже чем довести с текущим до конца и разобрать причины провала после

Что реально нужно

Никакой волшебной формулы нет, но есть способ снизить риск провала с 40%+ до 10-15%. Он начинается не с выбора платформы, а с честного внутреннего аудита: насколько формализована продуктовая политика, насколько зрелая ИТ-команда, насколько чистые данные, кто реально отвечает за результат — бизнес или ИТ. Если хотя бы два из четырёх ответов «слабо», замена АБС преждевременна. Правильный шаг — сначала собрать минимальную управляемость вокруг действующего ядра через wrap-слой и автоматизацию процессов, а потом уже планировать замену ядра с позиции силы, а не хаоса.

Что проверить до старта

Формализованы ли продуктовые правила — или они живут в головах сотрудников
Есть ли внутренний product owner по каждому направлению (розница, корпоративный, МСБ, казначейство)
Какая реальная зрелость ИТ-команды — может ли она держать вендора, а не быть заложником
Состояние справочников и мастер-данных — клиенты, продукты, контрагенты, счета
Формализованная кредитная политика и decision flow по продуктам
Готовность регуляторной отчётности ЦБ РУ и IFRS 9 процессов
Поддержка проекта топ-менеджментом измерима KPI и бюджетом, а не только словами

Как двигаться шаг за шагом

Провести внутренний аудит зрелости банка до выбора вендора — бизнес-процессы, данные, ИТ-команда, регуляторика
Если зрелость слабая — отложить замену АБС, начать с автоматизации процессов вокруг действующего core (LOS, BPM, данные)
Если зрелость достаточна — формализовать целевую операционную модель до тендера, а не в его ходе
Выбирать вендора по соответствию требованиям, а не по бренду и цене
Назначить сильного внутреннего program manager, не отдавать руководство интегратору
Декомпозировать проект на управляемые релизы с бизнес-ценностью в каждом, не в финале
Контролировать данные и миграцию с первого месяца, а не в последнем квартале
Измерять результат через бизнес-метрики (TAT кредита, объём обработки, уровень ошибок), а не через технические milestones

→

Ýene näme öwrenmäge degýär

Şol bir ugurdan baglanyşykly mowzuklar, biz adatça bilelikde seredýäris

Çözgüt

Bu diňe makalalar däl

Men bu barada diňe ýazmaýaryn — gelip, siziň ýagdaýyňyzy seljerip, siziň konturyňyz üçin çözgüt taýýarlap bilerin.

Ulanmaklygy ara alyşmak →

← Yzyna

Meseläňizi ara alyşmaga taýynmy?

Nämäniň işlemeýändigini ýa-da nämäni gurmaly bolýandygyny aýdyň. Birinji söhbet — borçsuz.

Meseläni ara alyşmak Telegram-a ýazmak

Adatça birnäçe sagadyň içinde jogap berýärin